Totuus Lean PDM:stä

Tapasin erään asiakasyrityksemme toimitusjohtajan taannoin ja hän kertoi ylpeään sävyyn uudesta amerikkalaisesta omistajastaan. Yleensä virallisen totuuden alla kytee normaali epäilys ja epävarmuus Suomen yksiköiden jatkuvuudesta ja autonomiasta, mutta nyt ihailu tuntui aidolta. Omistaja on amerikkalainen listattu monialakonserni, jonka pörssikurssin nousu on ollut toistakymmentä vuotta putkeen reilusti yli verrokkiyritysten keskiarvon. Mikä on siis tämän ihmeyrityksen filosofia?

No siinä tuli jo yksi argumentti – yrityksellä on nimenomaan filosofia – ei esimerkiksi yhteistä IT-strategiaa tai globaalisti implementoitua toiminnanohjausjärjestelmää. Konserni ei myöskään hae synergiaa yhteiseltä toimialalta niputtamalla eri maissa toimivia yrityksiä tuotannollisesti tehokkaammaksi kokonaisuudeksi. Ei, vaan konsernin yhteinen nimittäjä on Lean – tuotantotapa. Yritys osaa laittaa tuotannon toimimaan Lean-filosofian mukaisesti ja sillä se saavuttaa ylivoimaista kilpailuetua.

Lean PDM järjestelmä??

LeanPDMMinuun teki moinen julistus todella suuren vaikutuksen ja aloin miettiä miten vastaavan tyyppinen ideologia saataisiin syntymään tuotetiedonhallinnan alueelle, koska Lean on kuitenkin pääasiassa tuotannonohjausmalli. Konsultit ja alan toimijat ovat maailmalla jo jonkin aikaa retostelleet termillä Lean PDM tai hienommin Lean PLM. Keskustelu on helposti ajautunut raiteille, jossa Lean sanana, joka tarkoitta kevyttä, ei-byrokraattista, joustavaa ym. positiivista, alkaa ohjata ajatuksia nopeasti implementoitavaan, halpaan ja vähän toiminnallisuutta sisältävään PDM-järjestelmään. Minusta tästä ei ole kyse. Lean tuotannonohjaus on helppoa ja suoraviivaista kyllä, mutta kyseisen toimintatavan aikaansaaminen perinteisen työntötyyppisen tuotannonohjausfilosofian tilalle ei yleensä ole mikään helppo nakki ja vaatii helposti vuosien väännön.

Nykypäivänä on paljon yrityksiä, jotka ovat jo strategiassaan ulkoistaneet valmistuksen – miten he siis pääsisivät hyötymään Lean-filosofiasta? Mielestäni juuri tähän tarpeeseen voidaan tuoda Lean PDM.

Seitsemän kuolemansyntiä

Seitsemän turhuutta, joihin LeanPDM pureutuu, voisivat olla esimerkiksi:

  1. pyörän keksiminen uudelleen
  2. samojen dokumenttien tallennus eri kansioihin
  3. lähes samanlaisten tuoterakenteiden tuottaminen hallitsemattomasti
  4. tuotetiedon kuvaaminen eri käyttötarkoituksiin eri järjestelmissä (myynti, suunnittelu, valmistus)
  5. tarjoussuunnitteluprojektit
  6. tiedon hakemiseen käytetty aika
  7. tuotemuutoksista aiheutuva kaaos verkostossa

Oma määrittelyni Lean PDM:stä onkin aitoon modulointiin perustuva nimikepohjainen toimintatapa sekä yksiselitteiset, oikeat ja keskitetysti hallitut tuoterakenteet. Tämä on mahdollista silloin, kun tuotetarjooma tuotetaan hallitusti tuotealustoista myyntiin ja valmistukseen sekä myynnistä tuotekonfigurointi-hubin kautta toimitukseen.

Vastaavasti kyseisen toimintatavan aikaansaaminen yrityksiin, jossa tuotetieto hallitaan dokumentteina, ei ole helppoa, mutta kun siihen päästään, sen ohjaus on lasten leikkiä ja PDM-järjestelmien hyödyntäminen on tehokasta.

Lean PDM sopii kaikille

Lean PDM  tukee täysin Lean tuotannonohjausta, jota ei pystytä toteuttamaan tehokkaasti, mikäli tuoteportfolio ei perustu myöhäistä variointia tukevaan modulointiin. Lean PDM soveltuu siis kaikille yrityksille, joilla on omia tuotteita riippumatta siitä onko sillä omaa tuotantoa vai ei.

Koska kaikilla on viha-rakkaus-suhde kolmikirjaimisiin lyhenteisiin, niin tässä voisi vaikka ( jo raiskatun) kirjainyhdistelmän PLM laittaa muotoon LPM – Lean Product Management ja käyttää termiä PLM nykymuodossaan, jota alan kansainväliset 3D-suunnittelujärjestelmien markkinajohtajat tukevat eli Product Labor Management.

Pelasta maapallo PDM:llä!

Kuluttajatuotebusisneksessa toimiva yritys ei voi enää kuvitellakaan pärjäävänsä ilman tarkkaa tietoa edustamiensa tuotteiden hiilijalanjäljestä. B2B-maailmassa erilaisten jälitettävyysvaatimusten kanssa painimisesta pisimmät Carbon Dioxideperinteet on paineastioiden valmistajilla, jotka yleisen turvallisuuden takia ovat joutuneet raportoimaan käytetyt materiaalit sulatuseriä myöten.

EU rules

Paitsi että EU sählää kreikkalaisten kanssa,  tuottaa se jatkuvasti myös erilaisia direktiivejä. Nyt näitä erilaisia ympäristödirektiivejä sataa oikealta ja vasemmalta.

RoHS –direktiivi (The Restriction of the use of certain Hazardous Substances in Electrical and Electronic Equipment) on Euroopan unionin säännös, jolla rajoitetaan tiettyjen haitallisten aineiden käyttöä sähkö- ja elektroniikkalaitteissa. Näitä aineita ovat elohopea, kadmium, lyijy, kuusiarvoinen kromi sekä palonsuoja-aineet PBB ja PBDE.

Ecodesign – EuP direktiivin 2005/32/EY päämääränä on vähentää energiaa käyttävistä tuotteista aiheutuvia ympäristövaikutuksia vähentämällä niiden energiankulutusta ja valmistusmateriaalien tarvetta. Ekologisella suunnittelulla tarkoitetaan ympäristönäkökohtien huomioon ottamista tuotesuunnittelussa sen koko elinkaaren ajan. Tässä nyt  oli vasta pari esimerkkiä.

Turhia kustannuksia

Toistaiseksi direktiivit kohdistuvat pääasiassa kuluttajille suunniteltuja laitteita valmistavien yritysten harteille, mutta todennäköisesti mieluummin ennemmin kuin myöhemmin vastaavat vaatimukset kohdistuvat raskaaseen konepajateollisuuteenkin ja kaikkeen tuotesuunnitteluun. Olen kuullut pöyristyttävistä kustannuksista, joita yritys joutuu pulittamaan selvittäessään jälkikäteen tuotteiden materiaalikoostumuksia, jotta tuotteelle saataisiin vientilupa USA:n kamaralle.

Taas on saatu konsulteille töitä, kun on rakennettu erilaisia materiaalitietokantoja ja sovelluksia, joilla voidaan arvioida tuotteen kierrätettävyyttä, lyijypitoisuutta tms. ajankohtaista, kuumaa asiaa.

Katse ytimeen

Pelasta maapallo Minä kehottaisin suuntaamaan katseen taas tuotetiedon ytimeen eli nimikkeeseen. Eiköhän nyt laiteta ne materiaalitiedot saman tien alkuainetasolla attribuuteiksi nimikkeelle, sieltä ne ovat sitten leikiten laskettavissa tuoterakenteiden yli ja raportoitavissa milloin mihinkin tarkoitukseen. Näin säästetään niin omia resursseja tuottavampaan työhön kuin luonnonvaroja luonnon omiin juttuihin – ja maapallokin pelastuu siinä sivussa.

No, tässä taas tätä saarnaosastoa.

– Jukka S. –

More Sales!

Keskusteluissani asiakasyritystemme toimitusjohtajien kanssa on puheeksi noussut tuotehallinnan haasteet johdon näkökulmasta. Suunnittelutieto on yleensä hallinnassa, ja tieto suunnittelusta valmistukseen siirtyy sähköisesti ja virheettömästi;  ”ja jos siellä nyt jotain ongelmia on, niin kyllä ne suunnittelijat ne ratkoo.” Toimitusjohtajan ongelma on se, että hän ei tiedä mitä tuotteita myydään, mitä tuotteita on tarjottu tai mitä tuotteita yrityksen portfoliossa yleensä on ja miten oma tarjooma  positioituu suhteessa kilpailijoihin sekä markkinoiden tai asiakkaiden tarpeisiin.

”Ongelmista päällimmäisenä loistaa tarjousten tekemisen vaikeus ja oikea hinnoittelu”

Koska tuotekehitysosastoa, joka hallinnoi yrityksen PDM-järjestelmää, ei taas kiinnosta kaupalliset asiat, lähdetään ratkaisua hakemaan muualta.

Myyntirajapinnasta ongelmaa lähestyttäessä päällimmäisenä yleensä loistaa tarjousten tekemisen vaikeus ja oikean hinnoittelun asettaminen siten, että mahdollisesta kaupasta jää itselle jotain,  mutta oltaisiin kuitenkin halvempia kuin kilpailijat. Koska ongelma näyttäisi olevan tarjoussuunnittelu, lähdetään asiaa ratkaisemaan sieltä suunnasta.

Myyntikonfiguraattoreiden tyypillisin myyntiargumentti on se, että tuotetietous monimutkaisistakin tuotteista saadaan yksinkertaisemmankin myyntimiehen käyttöön ja siten pelkkä myyntitaito riittää klousaamaan kaupan. Tarjouskuvat ja hinnat katelaskelmineen tulevat napin painalluksella. No tämä kuulostaa niin houkuttelevalta, että myyntikonfiguraattoriprojektiin päätetään lähteä… Maailma on täynnä kauhukertomuksia mitä sitten tapahtui, enkä nyt retostele niitä sen enempää.

Paluu ytimeen

Asia voidaan nimittäin ratkaista toisinkin. Varsinainen tarvehan on tuoda asiakkaan ja myyjän väliseen dialogiin yksiselitteiset tuotetiedot, jotta asiakas ymmärtää mitä on ostamassa ja myyjä ymmärtää mitä on myymässä. Palataan siis taas ytimeen, eli tuotetietojen määrittämiseen.

Kun tuotemodulointi mietitään palvelemaan sekä suunnittelua, valmistusta että myyntiä, päästään hallittuun tuotetarjoomaan. Kun tuote on moduloitu järkevästi, monimutkainenkin laite voidaan määrittää muutamalla moduulilla (jotka koostuvat standardien mukaisesti määritellyistä nimikkeistä),  jotka on hinnoiteltu valmiiksi, joihin liittyy kaikki tarvittava dokumentaatio jne. Tuotemuutokset välitetään suoraan tuotekehityksestä sekä valmistukseen että myyntiin. Tarjousten tekeminen on lasten leikkiä ja huomataan, että mihin sitä myyntikonfiguraattoria monimutkaisine sääntöpuineen enää tarvitaan.  Tuotteiden laadukas modulointi ei ole mikään läpihuutojuttu sekään – mutta sen toteuttamiseen ei vielä tarvita kalliita lisenssi-investointeja tai konsulttiarmeijaa, se voidaan sisällyttää yrityksen normaaliin sisäiseen kehityssalkkuun.

900% tuottavuuden nousu!

Moduloinnilla 900 % tuottavuuden nousuTuotemoduloinnin avulla ollaan päästy aivan mielettömiin tuottavuusnousuihin, joihin – uskallan väittää – ei päästä millään muulla metodilla. Olen saanut luvan referoida Ponssen saavutuksiin, jossa modulointiprojektin jälkeen tuotekehityksen tuottavuus parani kertaheitolla kymmenkertaiseksi, ja tilausten läpimenoaikojen parantumisen vuoksi yritys nelinkertaisti liikevaihtonsa muutamassa vuodessa. Vastaavia esimerkkejä löytyy  useita.Eli siis STEP 2. Kun nimikkeellistäminen on hoidettu, sitten alkaa modulointi, joka ei EI OLE tuotekehityksen sooloprojekti, vaan työpöydän ääressä istuu lisäksi asiantuntija sekä valmistuksesta että myynnistä.

Tuotetietoa miekan tiellä, osa 3/3

Tulen kirja on taistelun kirja. Katsotaanpa tässä yhteydessä tuotetiedon hallintaa muuttuvassa maailmassa taisteluna. Musashi puhuu kahlaamon ylittämisestä. Kahlaamon tai vesistön ylittäminen on tietynlainen riski sodankäynnissä, johon pitää huolella valmistautua. Toisaalta Musashille kahlaamon ylitys on vertauskuva elämän aikana tehtäville suurille päätöksille, joita ei enää voi perua.

Tuotetiedon hallinnassa tulee eteen erilaisia projekteja, jotka ovat kahlaamoita. Ennen ylitystä tutkitaan ympäristö ja suunnitellaan ylitys huolellisesti oikeaan aikaan ja kun hetki on koittanut, käydään päättäväisesti toimeen tavoitteena päästä vastarannalle.  Olosuhteet tietenkin voivat muuttua projektin aikana, mutta ”jos tuuli kääntyy kun olet muutaman mailin päässä määrästäsi, sinun on soudettava loppumatka ilman purjeita”. Suunnitelmat ovat tärkeitä maaliin pääsemiseksi, mutta muutoksiin on reagoitava nopeasti.

Tuulen kirjassa Musashi tekee markkina-analyysia ja tutkii muiden koulujen ominaispiirteitä.  Musashi näkee eräänä muiden koulujen heikkoutena niiden kapeakatseisuuden muissa kouluissa. Saatetaan keskittyä tekniikoihin, jotka ovat mahdollisia vain lyhyellä miekalla tai haetaan erityisen pitkästä miekasta hyötyä.  Musashi sanoo, että hänen koulussaan ei riitä vain miekkailu- tai sotataidon opiskelu, vaan pitää tuntea kaikkien taiteiden tiet. Samoin on onnistuneen tuotetiedon hallinnan kanssa. Tuoteinformaatio yksinään, ilman siihen liittyviä liiketoiminnassa esiintyvien käsitteiden assosiaatiota, jää torsoksi ja käyttökelvottomaksi. Tuotehallinnassa on tunnettava ainakin erppien ja crm:n tiet.

Musahsin koulukunnassa opiskeltiin laaja-alaisesti

Tyhjyyden kirja onkin sitten abstraktiudessaan todellista tykitystä.

Se, mitä nimitetään tyhjyyden hengeksi, on siellä missä ei ole mitään. Se ei sisälly ihmisen tietoon. Tyhjyys on tietysti olemattomuutta. Samalla kun tiedät mitä on olemassa voit tietää mitä ei ole olemassa. Se on tyhjyys.

Tähän voisi hakea assosiaation vaikkapa organisaation oppimisen kautta. Toimintaa kehitettäessä yksittäisen ihmisen päässä syntyy ajatus organisaation toimintatavasta tai käytännöstä, monien vaiheiden jälkeen tätä otetaan käyttöön ja opetetaan organisaatiolle erilaisten ohjeistusten kautta. Usein kehitys pysähtyy tähän eikä se ole ”tyhjyyttä”. Parhaassa tapauksessa onnistunut toimintatavan käyttöönotto opettaa organisaatiolle tämän toimintatavan muutoksen syyt ja periaatteet niin hyvin, että maailman muuttuessa organisaatio osaa automaattisesti mukauttaa omaa toimintaansa niin, että prosessit reagoivat ympäristön muutoksiin ilman suuria kehityshankkeita ja projekteja.

Tässä oli enemmän tai vähemmän vakavasti käyty läpi Musashin Gorin no sho -teos tuotetiedon hallinnan näkökulmasta, enemmän kuitenkin vähemmän vakavasti. Vaikka Musashilla oli hyvä ymmärrys eri asioista, niin asiasta lisää kiinnostuneille suosittelen teoksen lukemista, suhteuttamista ja soveltamista omaan ympäristöön. Neljäsataa vuotta sitten elänyt samurai tuskin osasi kovin tarkkaan nähdä millaisia taisteluja me käymme omassa työssämme. Toisaalta ikkunan Musashin maailmaan voi tänäkin päivänä saada tulemalla dojolle harjoittelemaan.

Lue osa 1/3

Lue osa 2/3

Tuotetietoa miekan tiellä, osa 2/3

Maan kirjassa Musashi ottaa kantaa kolmeen pääkohtaan. Eri ammattien tiet suhteessa strategiaan, aseiden merkitys strategialle, ja ajoitus strategiassa.  Ei tarvitse käyttää paljon mielikuvitusta löytääkseen näille vastineita liike-elämän parista.

Eri ammattikuntien tiet (jap. Dõ, Michi) voidaan käsittää ammatilliseksi osaamiseksi, ammattitaidoksi tai koko ammatilliseksi uraksi.  Musashi käyttää esimerkkinä puusepän ammattitaitoa ja kuinka eri osaamiset valjastetaan juuri tarkoituksen mukaiseen tehtävään eikä keneltäkään voida vaatia enempää kuin mitä osaaminen mahdollistaa. Kuulostaa nykyaikaiselta henkilöstöjohtamiselta.

Tietynlainen ase sopii tietynlaiseen tehtävään paremmin kuin toinen

Aseiden merkityksestä strategialle Musashi opettaa, että eri aseet ovat tarkoituksen mukaisia eri tilanteissa ja aseet tulee valita tilanteen mukaan. ”On paha, jos komentajilla ja ratsumiehillä on mieltymyksiä ja epämieltymyksiä.”  Tämäkin on varsin tyypillinen tapa suunniteltaessa tuotekehitystä, pyritään valitsemaan työkaluiksi ”best-of-breed”, lajinsa parhaat. Toisaalta jos jokainen kehitysprojekti tai hanke evaluoi ja valitsee uudet työkalut, kuluu näiden opetteluun ja käyttöönottoon suhteettoman paljon aikaa. ”Se, että tulee liian tutuksi jonkin aseen kanssa, on yhtä suuri virhe kuin se, ettei tunne asetta tarpeeksi hyvin.”

On paha, jos komentajilla ja ratsumiehillä on mieltymyksiä ja epämieltymyksiä

Ajoituksen suhteen Musashi toteaa varsin yksinkertaisesti, ”Kaikessa on ajoitus. Strategian ajoitusta ei voi hallita ellei ole harjoitellut riittävästi.”  Kuulostaa prosessien kehittämistyöltä. Uusia toimintatapoja suunniteltaessa ja käyttöönotettaessa on usein vaikea löytää sopiva rytmitys tehtäville. Monesti koneiston hammaspyörät lyövät yli ja ketjut tippuvat rattailta, mutta jos tunnustetaan liikkeellelähdön vaikeus ja ollaan valmiita reagoimaan näihin tarvittaviin prosessin säätötoimiin, opitaan ajoitus ja rytmi harjoituksen kautta. Toisaalta myynti- ja markkinointihenkilöille tuskin tarvitsee mainita mitään oikeasta markkinoille tulon ajoituksesta.

Maan kirjassa Musashi luetteli vielä yhdeksän ohjetta heille, jotka haluavat seurata tätä strategian tietä. Tässä yhteydessä haluaisin nostaa näistä esiin viimeisen, yhdeksännen ohjeen. ”Älä tee mitään turhaa”.  300 vuotta myöhemmin tämä periaate nousi uudelleen esiin Toyotan kehittäessä tuotantomenetelmäänsä, Toyota Production Systems. Voisin vannoa että Toyotan kehitysryhmälle Gorin no sho on ollut tuttu teos. Tälle vuosituhannelle tultaessa Toyotan menetelmistä jalostettiin edelleen ketterä ohjelmistotuotannon menetelmä, Lean Software Development, jossa kaikuu sama periaate:

”Älä tee mitään turhaan / Eliminate Waste ”

Veden kirjassa Musashi vertaa strategiaansa ja kouluaan veteen. Vesi on tihkumista, pisaroita ja samalla toisaalla hurja ja myrskyävä meri. Samoin on tuotetiedon suhteen. Suurinkin ja mitä monimutkaisin laite esitetään yhtenä nimikkeenä, mutta voi sisältää miljoonia nimikkeitä joista se koostuu. Toisaalta vesi ottaa astiansa muodon.  Sama nimike näyttäytyy meille tietosisällöltään ja assosiaatioiltaan erilaisissa ”astioissa” sen mukaan mistä näkökulmasta sitä katsellaan. Oston, myynnin, suunnittelun tai valmistuksen näkemykset samasta nimikkeestä voivat olla hyvinkin erilaiset.

Lue osa 1/3

Lue osa 3/3

Tuotetietoa miekan tiellä, osa 1/3

Kun elämään on parinkymmenen vuoden ajan kuulunut japanilainen miekkailu sekä budo ylipäätään mielenkiinnon kohteena, niin on selvää, että budo infektoituu kaikkeen muuhunkin toimintaan elämässä.  Tässä kirjoituksessa annetaan tuotetiedollekin pieni budo-tartunta tällaisen tuotetiedon järjestelmäkehityksen parissa puurtavan ’Software Samurain’ näkökulmasta.

Software Samurai auringonlaskussa

Miyamoto Musashi oli kuuluisa samurai, joka kirjoitti vuonna 1645 kirjan Gorin no sho, Viiden kehän kirja, Maa, vesi, tuli, tuuli ja tyhjyys. Kirja esittelee Musashin kehittämän miekkailuun ja strategiaan keskittyneen koulukunnan, hyõhõ niten ichi ryu, periaatteet.  Näitä periaatteita ja opetuksia on vuosien saatossa siteerattu erilaisissa yhteyksissä, kuten liike-elämän, kaupankäynnin, opetuksen ja urheilun parissa.  Kannan oman roponi tähän kekoon hakemalla opetusta ja valaistusta tuotetiedon mysteereihin tämän miekkapyhimyksen opastuksella.

Musashi syntyi vuonna 1584 ja osoitti jo varhain lahjakkuutensa miekkailutaidoissa.  Jo 12 vuoden ikäisenä hän kävi ensimmäisen kaksintaistelunsa, jossa hän surmasi Arima Kihei nimisen samurain. 16 vuoden ikäisenä hän taisteli Japanin historian kannalta merkittävässä Sekigaharan taistelussa Toyotomi Hideoshin joukoissa. Hideoshin joukot hävisivät taistelun, ja taistelun voittanut Togugawa Ieyasu perusti hallinnon, joka säilyi Japanissa 1800-luvun meiji-kaudelle saakka. Noin 30 vuoden ikään saakka Musashi eli shugyōshan, vaeltavan samurain, elämää. Hän etsi vastustajia, joilta oli mahdollisuus oppia miekkailua syvemmin. Musashi kävi lukuisia kamppailuja voittamattomana. Tämän jälkeen hän vietti noin 60-vuotiaaksi asti vakiintunutta elämään daimioiden palveluksessa jatkaen kuitenkin koko ajan miekkailun ja strategian opiskelua ja harjoittelua, ja hakemalla selitystä sille, miksi hän oli ollut voittamaton. Viimeiset elinvuotensa hän eli erakkona ja kirjoitti kirjan Gorin no sho. Musashi kuoli saatuaan kirjan valmiiksi vuonna 1645.

Gorin no sho, viiden kehän kirja, koostuu viidestä kirjasta: Maan, veden, tulen, tuulen ja tyhjyyden kirjoista.  Kukin kirja käsittelee Musashin oppia miekkailusta ja strategiasta viidestä eri näkökulmasta. Tässä kohdin voikin viitata tietojärjestelmien arkkitehtuuri-suunnittelussa usein käytettyyn menetelmään, Krutchenin 4+1 näkökulmiin. Ilmeisesti on niin, että mitään asiaa ei voida kattavasti nähdä, ellei siihen paneuduta vähintään viidestä eri näkökulmasta.

Maan kirja esittelee Musashin koulun yleisesti strategian tasolla: mitä taitoja on oltava, hankittava tai harjoiteltava seuratakseen Musashin tietä. Veden kirja selittää, miten kamppailut ja taistelut voitetaan seuraamalla maan kirjassa viitoitettua polkua. Tulen kirja on taistelun kirja, jossa annetaan tekniikat taistelujen voittamiseen. Tuulen kirja opettaa että on tunnettava vihollinen ja vertailee Musashin koulua muiden koulukuntien opetuksiin. Tyhjyyden kirja lopulta tekee kaikesta edellisestä opitusta luonnollista vaistonvaraista tietoa, jota voidaan hyödyntää ilman erityistä ponnistelua.

Lue osa 2/3

Lue osa 3/3

Sosiaalinen tuotekehitys – niin mikä?

Termi sosiaalinen tuotekehitys vilisee yhden jos toisenkin PDM-/ PLM-toimittajan visioissa ja puheissa, vaikka monesti tuo kattotason termi kätkee alleen hyvin erilaisia konsepteja. Joillekin pelkkä PDM-järjestelmän kylkeen pultattu pikaviestin riittää määrittelemään järjestelmän joko ”Collaborative PDM” tai ”social product development” –sateenvarjon alle. Jotkut vaativat enemmän.

Aiheeseen perehtyessäni törmäsin aikanaan sosiaaliseksi tuotekehitysalustaksi itsensä nimittäneeseen webbisaittiin, Quirkyyn.  Quirkyn toimintaperiaate on mielenkiintoinen: Jokainen käyttäjä voi pientä maksua vastaan julkaista ideansa ja alustavat suunnitelmansa uudesta tuotteesta. Tämän jälkeen alkaa Quirkyn käyttäjien välinen keskustelu ja brainstorming – tuotetta jalostetaan porukalla toimivammaksi. Jokainen käyttäjä voi äänestää julkaistuja ideoita. Kun tuoteidea on saanut riittävästi ääniä, se menee Quirkyn oman raadin arviointiin, jotka tekevät lopulliset päätökset tuotteen markkinavalmiudesta.

Jos päätös on hyväksyvä, tuote suunnitellaan, brändätään ja viimeistellään ammattilaisten toimesta. Tämän jälkeen tuote siirtyy presale-vaiheeseen, jossa tuotteen pitää saada riittävä määrä sitovia ennakkotilauksia taakseen, jotta sitä alettaisiin varsinaisesti valmistaa ja myydä laajemmaltikin.

Katso Quirkyn toimintaperiaate tästä 50 sekunnin klipistä:

Mikä porkkana siinä sitten on julkaista omia tuoteideoitaan ja maksaa siitä vielä 10 $ / idea? Ensimmäisenä tulee mieleen, että maksu karsii kaikista typerimmät ja lepsuimmat ideat pois joukosta. Toisekseen tuo 10$ (+ tuotteen hinta, jos sitoudut ennakkotilaukseen) on ainoa kustannus mikä sinulle tuotteen valmistuksesta tulee, jos nyt ei huomioida siihen käytettyä aikaa. Kaiken lisäksi myös tuotteen suunnitteluun, äänestämiseen ja ennakkotilaukseen osallistuneet jäsenet ansaitsevat vaikutuspisteitä, joiden mukaan eniten tuotteen syntyyn vaikuttaneille tekijöille tullaan mahdollisessa myyntivaiheessa maksamaan tietty prosenttiosuus tuotteen myyntivoitoista. Mitään äkkirikastumista Quirkyn kautta on turha silti odottaa.

Vaikkakin Quirkyn toiminnassa on ainakin foorumien perusteella omat puuttensa, herättää se silti mielenkiintoisia ajatuksia siitä, miten asiakkaita voisi sitouttaa entistä tiukemmin osaksi tuotekehitystä toimialasta riippumatta. Keksimisen ilo on paras ilo.

– Kalle